• Konflikt und Krisenmanagement nach TZI und Sonneck
  • anonym
  • 22.01.2025
  • Berufsschulabschluss
  • Sozialwissenschaften
  • 1. Ausbildungsjahr
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Lern­zie­le für das Modul 18: Kon­flik­te und TZI

1. De­fi­ni­ti­o­nen von Kon­flik­ten, versch. Kon­fliktar­ten, Früh­warn­zei­chen

2. TZI als Grund­la­ge *

3. An­wen­dung am Fall­bei­spiel *

4. Stress und Ma­nage­ment *







Ziel­kon­flikt

Def.: Ziele ste­hen mit­ein­an­der in Wie­der­spruch und kön­nen nicht gleich­zei­tig er­reicht wer­den.

Re­le­vanz: Pri­o­ri­tä­ten set­zen und Ent­schei­dun­gen tref­fen, wel­che Ziele vor­ran­gig sind.

Bsp.: Pfle­ge­be­woh­ner be­nö­tigt viel Ruhe wird aber re­gel­mä­ßig ge­stört auf­grund des ak­tu­el­len Pfle­ge­pla­nes.







Be­ur­tei­lungs­kon­flikt







Ver­tei­lungs­kon­flikt

Def.: Wenn es Un­stim­mig­kei­ten dar­über gibt, wie Res­sour­cen (z. B. Zeit, Per­so­nal, Ma­te­ri­al) ver­teilt wer­den sol­len.







Be­zie­hungs­kon­flikt

Re­le­vanz:

  • Ar­beits­um­feld ne­ga­tiv be­ein­flus­sen

  • Rück­gang der Team­leis­tung sowie der Qua­li­tät der Pa­ti­en­ten­ver­sor­gung füh­ren.







Struk­tu­rel­ler Kon­flikt

Re­le­vanz:

  • Be­trach­tung der Ar­beits­be­din­gun­gen

  • Eine struk­tu­rel­le Ver­än­de­rung in­ner­halb des Teams oder der In­sti­tu­ti­on.

  • Ver­bes­se­rung der Ar­beits­or­ga­ni­sa­ti­on und Res­sour­cen­pla­nung







Rol­len­kon­flikt

Bsp.: Eine Pfle­ge­kraft, die gleich­zei­tig die Auf­ga­be der Team­lei­tung über­nimmt, könn­te in einen Kon­flikt ge­ra­ten, wenn sie ei­ner­seits die Be­dürf­nis­se der Pa­ti­en­ten und an­de­rer­seits die des Teams ma­na­gen muss. Es ent­ste­hen Span­nun­gen, weil die Er­war­tun­gen an beide Rol­len sich wi­der­spre­chen.

Früh­warn­si­gna­le

Um­gang und Lö­sung­mög­lich­kei­ten

Wozu?

Grund­la­ge für pro­fes­si­o­nel­le und mensch­li­che Pfle­ge



  • För­de­rung von Selbst­re­flek­ti­on (Wahr­neh­mung von Gren­zen)

  • Ver­bes­se­rung der Team­ar­beit (Span­nun­gen oder Kon­flik­te wahr­neh­men)

  • Rah­men­be­din­gun­gen wahr­neh­men (Schicht­sys­tem, Res­sour­cen­ver­tei­lung)



Das Prin­zip be­steht aus zwei Pos­tu­la­te, drei Axi­o­men und vier Prin­zi­pi­en.



Pos­tu­la­te geben die Grund­hal­tung und die Leit­li­ni­en vor

Ers­tes Pos­tu­lat - Sei deine ei­ge­ne Chair­per­son

Zwei­tes Pos­tu­lat - Stö­run­gen haben Vor­rang

Drei Axi­o­me be­schrei­ben die Grund­an­nah­men über mensch­li­che Exis­tenz und ihre In­ter­ak­ti­on.

Ers­tes Axiom - Eine psy­cho­bio­lo­gi­sche Ein­heit

Zwei­tes Axiom - In­ter­de­pen­den­tes Uni­ver­sum

Drit­tes Axiom – Au­to­no­mie und In­ter­de­pen­denz ste­hen in Wech­sel­wir­kun­gen

Dy­na­mi­sche Ba­lan­ce

Vier Fak­to­ren be­schrei­ben die Dy­na­mik, die in jeder Kom­mu­ni­ka­ti­on eine Rolle spielt.



Be­schrei­bung

ICH



ES

WIR

GLOBE

6. Kommunikations-​Regeln nach TZI



TZI am Fall­bei­spiel Frust auf allen Ebe­nen

Tobis hat vor an­dert­halb Jah­ren eine Wei­ter­bil­dung zum Pra­xis­an­lei­ter be­sucht. Was in der Wei­ter­bil­dung kon­kret auf ihn zu­kommt, wuss­te er da­mals noch nicht so genau. Ohne große Er­war­tun­gen war er auf den Vor­schlag der Sta­ti­ons­lei­tung, an der Wei­ter­bil­dung teil­zu­neh­men, ein­ge­gan­gen. Schon immer hatte er mit den Ler­nen­den zu­sam­men­ge­ar­bei­tet, sie be­glei­tet und an­ge­lei­tet. Doch wie ver­ant­wor­tungs­voll, zeit- und vor­be­rei­tungs­in­ten­siv eine gute An­lei­tung ist, ist ihm erst nach und nach klar ge­wor­den. Heute stellt er einen weit hö­he­ren An­spruch an die Art und In­ten­si­tät einer An­lei­tung als da­mals. Au­ßer­dem macht es ihm heute viel mehr Spaß, ge­ra­de weil er viel dazu ge­lernt hat. In den letz­ten Wo­chen und Mo­na­ten ist je­doch der Spaß und die Freun­de einem un­an­ge­neh­men Ge­fühl ge­wi­chen, einem Ge­fühl von Über­for­de­rung und Un­ge­rech­tig­keit. Längst wird er sei­nen ei­ge­nen An­sprü­chen an die An­lei­tung nicht mehr ge­recht. Das de­mo­ti­viert und frus­triert ihn manch­mal sehr. Er sieht sich zwi­schen den Stüh­len, fühlt sich hin- und her­ge­ris­sen, denn da sind ja nicht nur die Schü­ler, für die er da sein soll­te, son­dern auch seine Kol­le­gen, denen es of­fen­sicht­lich mo­men­tan auch nicht be­son­ders gut geht. To­bi­as zieht sich zu­rück und ver­sucht, einen ei­ge­nen Weg zu fin­den. Doch immer häu­fi­ger kom­men Be­schwer­den: Er in­te­grie­re sich nicht voll­stän­dig ins Team, mache nur die halbe Ar­beit und be­kom­me eine „Ex­tra­wurst“. Er fühle sich von sei­nen Kol­le­gen un­ver­stan­den und als schlech­ter Kol­le­ge, der sich die „Ro­si­nen rauspickt“, ab­ge­stem­pelt. Dabei ist er nun ein­mal auch Pra­xis­an­lei­ter im Team — und zwar lei­der der ein­zi­ge.



Die Stim­mung im Team hat sich ver­än­dert. Seit Lisa auf Grund ihrer Schwan­ger­schaft nicht mehr da ist, ist eine ganze Stel­le weg­ge­fal­len. Sie soll vor­über­ge­hen, so heißt es, auch nicht neu be­setzt wer­den. Bis vor ei­ni­gen Mo­na­ten sind alle Kol­le­gen je­der­zeit und gerne für­ein­an­der ein­ge­sprun­gen, haben sich ge­hol­fen und in be­son­de­ren Si­tu­a­ti­o­nen wie selbst­ver­ständ­lich zu­sätz­li­che Diens­te über­nom­men. Doch seit Lisa nicht mehr da ist wird deut­lich, wie viel sich ver­än­dert hat. Jedes Team­mit­glied ver­sucht, selbst so wenig wie mög­lich zu­sätz­lich in die Ar­beit in­ves­tie­ren zu müs­sen, kei­ner gönnt dem an­de­ren die freie Zeit. Oft sind es nun die Aus­zu­bil­den­den, die kurz­fris­tig Diens­te tau­schen müs­sen oder nicht mit ihrem An­lei­ter zu­sam­men­ar­bei­ten kön­nen. „Für An­lei­tung haben wir ein­fach kaum Zeit.“, hat mal kürz­lich die Sta­ti­ons­lei­tung zur Pfle­ge­dienst­lei­te­rin sagen hören, doch das hat auch nichts ge­bracht. Frü­her waren die Kol­le­gen froh und dank­bar, dass sich To­bi­as be­reit er­klärt hat, die Praxisanleiter-​Weiterbildung zu ma­chen und die Be­treu­ung der Schü­ler in die Hand zu neh­men. Da­durch hat­ten sie mehr Zeit für die Ar­beit und die Ler­nen­den einen fes­ten An­sprech­part­ner. Mitt­ler­wei­le sehen die Kol­le­gen To­bi­as’ Rolle je­doch kri­tisch. Ei­ni­ge haben sich schon bei der Lei­tung über To­bi­as be­schwert:

„Wir wis­sen nicht, wie wir die Grund­pfle­ge ge­währ­leis­ten sol­len und To­bi­as hat immer etwas Bes­se­res zu tun, als und bei der Pfle­ge zu un­ter­stüt­zen. Er führt Ge­sprä­che, macht Pra­xis­be­glei­tun­gen oder ist mal wie­der bei der Lern­ort­ko­ope­ra­ti­ons­ta­gung in der Schu­le. Sol­len sich doch die Leh­rer um die Schü­ler küm­mern. Wir den­ken, To­bi­as ist hier in ers­ter Linie als Pfle­ger an­ge­stellt, aber davon mer­ken wir nichts mehr.“



Bei der Sta­ti­ons­lei­tungs­be­spre­chung steht er er­neut auf der Ta­ges­ord­nung: Klä­rung der Mög­lich­kei­ten zur Kos­ten­sen­kung. Seit ei­ni­ger Zeit schon be­mü­hen sich Sta­ti­ons­lei­tun­gen und Pfle­ge­dienst­lei­tun­gen darum, Mög­lich­kei­ten zu fin­den, durch die Kos­ten ein­ge­spart wer­den kön­nen.



Ein Vor­schlag ist die sechs­mo­na­ti­ge Nicht­be­set­zung von Stel­len, die durch Mut­ter­schutz und El­tern­zeit frei ge­wor­den sind. Das ist eine Op­ti­on, die gut durch die Pfle­ge­teams über­brückt wer­den kann, mei­nen die Be­für­wor­ter die­ser Spar­maß­nah­me. Die Sta­ti­ons­lei­tung von To­bi­as sieht das an­ders. Sie er­greift das Wort und skiz­ziert die Stim­mung auf ihrer Sta­ti­on und die ver­schie­de­nen Nach­tei­le, die sich durch die un­be­setz­te Stel­le er­ge­ben. Die Mit­ar­bei­ter kon­kur­rie­ren un­ter­ein­an­der und sind bei­spiels­wei­se nei­disch auf den Pra­xis­an­lei­ter, der den all­täg­li­chen Be­las­tun­gen hin und wie­der ent­flie­hen kann und durch seine be­son­de­re Auf­ga­be mo­ti­vier­ter ist.

1
Er­fas­sen Sie die Si­tu­a­ti­on nach dem Prin­zip des TZI. Über­le­gen Sie was die je­wei­li­gen Fak­to­ren (ICH, WIR, ES, GLOBE); be­nö­ti­gen, wel­che Ziele und Lö­sun­gen gibt es für das oben be­schrie­be­ne Sze­na­rio?

Fül­len Sie die Ta­bel­le aus und über­le­gen Sie in Klein­grup­pen, wel­che Maß­nah­men sinn­voll sein kön­nen. Nen­nen Sie für die je­wei­li­gen Ab­schnit­te eine pas­sen­de Lö­sung.

Be­ach­ten Sie hier­bei, dass es drei Ab­schnit­te gibt. To­bi­as Si­tu­a­ti­on, die Si­tu­a­ti­on der Kol­le­gen und die des Kran­ken­hau­ses.

Ich (To­bi­as)



Wir (Team)



Es (Pra­xis­an­lei­tung)



Globe (Kran­ken­haus)



Wün­sche

Ziele

Lö­sun­gen

Ich (To­bi­as)



Wir (Team)



Es (Pra­xis­an­lei­tung)



Globe (Kran­ken­haus)



Wün­sche

Ziele

Lö­sun­gen

Stress

Merke:

Trans­ak­ti­o­na­les Stress­mo­dell nach La­za­rus

2
Den­ken Sie an das an­ste­hen­de Ex­amen.
Wie viel Stress auf einer Skala von 1 bis 10 löst der Ge­dan­ke bei Ihnen aus?
3
Wen­den Sie das Mo­dell von La­za­rus auf die Si­tu­a­ti­on „an­ste­hen­des Ex­amen“” an, be­ar­bei­ten Sie dabei in­ten­siv
a. Wel­che Res­sour­cen ste­hen Ihnen zur Ver­fü­gung?
b. Wel­che Co­ping­stra­te­gien kön­nen Sie nut­zen?
c. Wel­che Stra­te­gien sind pro­blem­ori­en­tiert (Ver­än­de­rung der Si­tu­a­ti­on)
d. Wel­che Stra­te­gie sind emo­ti­ons­ori­en­tiert (Ver­än­de­rung der Ge­füh­le und Ge­dan­ken)

Kri­sen­in­ter­ven­ti­on

Kri­sen­in­ter­ven­ti­on ist eine Me­tho­de der Be­ra­tung bzw. Be­hand­lung. Bei die­ser wird für Men­schen in einer aku­ten psy­cho­so­zi­a­len Krise kurz­fris­tig pas­sen­de Un­ter­stüt­zung an­ge­bo­ten.

Im Mit­tel­punkt steht dabei, eine ver­trau­ens­vol­le und trag­fä­hi­ge Be­zie­hung auf­zu­bau­en. Be­glei­tend kann zum Bei­spiel auch me­di­zi­ni­sche Hilfe – etwa durch Me­di­ka­men­te – oder die Or­ga­ni­sa­ti­on von Un­ter­stüt­zung im All­tag wich­tig sein. Eine Kri­sen­in­ter­ven­ti­on ist zeit­lich be­grenzt. Sie kann ei­ni­ge Wo­chen bis zu ein paar Mo­na­ten dau­ern.



Kri­sen auf­grund von Ver­lus­ten oder kom­pli­zier­ten Trau­er­pro­zes­sen,



Erste Hilfe bei einer psy­cho­so­zi­a­len Krise zu leis­ten: Hin­schau­en, ak­ti­ves Zu­hö­ren, Ver­net­zen.





Bella-​Konzept nach Son­neck

Das Bella-​Konzept ist ein ef­fek­ti­ves In­stru­ment zur Kri­sen­be­wäl­ti­gung. Es bie­tet eine Struk­tur für die Kri­sen­in­ter­ven­ti­on und er­mög­licht es den Men­schen, ihre Er­fah­run­gen zu re­flek­tie­ren und Be­wäl­ti­gungs­stra­te­gien zu ent­wi­ckeln.

B

E

L

L

A

B

Be­zie­hung auf­bau­en: in ein ver­trau­ens­vol­les Ge­spräch kom­men.



schaf­fe einen ein­la­den­den An­fang • Höre dem Kli­en­ten auf­merk­sam und ein­fühl­sam zu • ver­mitt­le dem Kli­en­ten, dass du ihn ernst nimmst und dass du dir sei­ner Schwie­rig­kei­ten be­wusst bist



Ich bin… Wol­len Sie Platz neh­men? Was kann ich für Sie tun? Wol­len Sie mir mehr er­zäh­len? Ich sehe, es fällt Ihnen schwer, dar­über zu reden

E

Er­fas­sen der Si­tu­a­ti­on: Klä­rung, worum es bei der Krise geht und wie die ak­tu­el­le Si­tu­a­ti­on genau aus­sieht.



mit den Grün­den des Kom­mens • mit dem Kri­sen­an­lass und den davon un­mit­tel­bar Be­trof­fe­nen • mit der der­zei­ti­gen Le­bens­si­tu­a­ti­on des Kli­en­ten (auch mit dem Hier und Jetzt) • mit mög­li­chen Ver­än­de­run­gen durch die Si­tu­a­ti­on



Was hat sie be­wo­gen, ge­ra­de heute zu kom­men? Seit wann genau geht es Ihnen so schlecht? Hat die­ses Er­eig­nis Ein­fluss auf an­de­re Le­bens­be­rei­che?

L

Lin­de­rung der schwe­ren Sym­pto­me: durch Kri­sen­in­ter­ven­ti­on oder auch zum Bei­spiel durch me­di­ka­men­tö­se Un­ter­stüt­zung.



gehe auf die emo­ti­o­nel­le Si­tu­a­ti­on des Kli­en­ten ein ¯ Panik ¯ De­pres­si­on ¯ Sui­zid­ri­si­ko er­hel­len • ver­su­che den Kli­en­ten ¯ zu ent­las­ten ¯ ord­nen zu las­sen ¯ durch Übun­gen zu ent­span­nen ¯ falls not­wen­dig, me­di­ka­men­tös zu hel­fen ¯ v.a. bei Sui­zid­ge­fahr!



Sie haben er­wähnt, dass es Ihnen nicht gut geht wie äu­ßert sich das? Wie, glau­ben Sie, wird es wei­ter­ge­hen? Wenn Ihnen zum Wei­nen zu­mu­te ist, tun Sie es? Wel­che Dinge sind Ihnen jetzt am wich­tigs­ten?

L

Leute ein­be­zie­hen, die un­ter­stüt­zen kön­nen: so­zi­a­les Um­feld ein­be­zie­hen.



• ver­su­che, Hilfs­sys­te­me des Kli­en­ten von ihm ein­set­zen zu las­sen • wenn not­wen­dig, auch Hilfs­sys­te­me wie Selbst­hil­fe­grup­pen und In­sti­tu­ti­o­nen



Gibt es je­man­den, mit dem Sie dar­über reden kön­nen? Es gibt da eine Selbst­hil­fe­grup­pe, die sich mit die­sem Pro­blem be­son­ders be­fasst

A

An­satz zur Pro­blem­be­wäl­ti­gung bzw. Wege aus der Krise fin­den.

das ei­gent­li­che Pro­blem zu de­fi­nie­ren • Wi­der­sprüch­lich­kei­ten zu sehen • die ge­fühls­mä­ßi­ge und reale Be­deu­tung des Pro­blems zu er­fas­sen



Wel­chen Grund gibt es, dass es Ihnen da­durch so schlecht geht? Wenn das Pro­blem so ge­la­gert ist, wel­che Kon­se­quen­zen hat das dann? Glau­ben Sie, kön­nen Sie das ver­wirk­li­chen, was wir ge­ra­de er­ar­bei­tet haben? Wie

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